Transformacija organizacijskih struktura u hrvatskim tvrtkama se odvija vrlo sporo. U zapadnim zemljama transformacija iz tradicionalne, hijerarhijske strukture u matričnu strukturu izvršena je već odavno te je primjetan i prijelaz u projektnu strukturu upravljanja. Za to vrijeme, većina hrvatskih poduzeća, izuzev IT sektora, još uvijek pokušava izvršiti prijelaz iz tradicionalne forme u pokretljivije i prozračnije oblike upravljanja.

Razloga za to ima nekoliko, počevši od tradicijskih i kulturoloških razlika te povijesnih okolnosti koje su stvorile drugačije okvire poslovanja pa do striktno ekonomskih razloga, no može se zaključiti da je i jedan od razloga tradicionalan pogled na investicije u razvoj poslovanja. Po definiciji, projekt predstavlja konkretno zacrtan slijed aktivnosti koji ima svoj očekivani ishod i jasno definirano vrijeme trajanja, naspram operativnog poslovanja koje predstavlja svakodnevni rad i funkcioniranje organizacije. U tradicionalnom pogledu na poslovanje, operativni dio poslovanja ima primat te projekti padnu u drugi plan ili poprime obličja investicija bez da su ikad do kraja strukturirana ili praćena kao projekti.

Zahvaljujući mogućnostima vanjskog financiranja projekata koje su hrvatskim poduzećima ponudili EU fondovi, hrvatska poduzeća su, u sada već završenom prvom velikom ciklusu EU investicija 2014.-2020., imale priliku provoditi projekte financirane javnim novcem, što je otvorilo mogućnosti pokretanja investicija koje bi u drugačijim okolnostima bile „stavljene na led“ ili naprosto čekale druge investicijske cikluse. No, javno financiranje je istovremeno predstavljalo izazov formaliziranja upravljanja projektima u organizacijama koje nisu nužno imale značajnog iskustva u tome ili u tom trenutku nisu imale dostatne ljudske resurse za uspješnu provedbu projekata.

Ovaj će se članak, stoga, pozabaviti glavnim izazovima vezanim za pomirenje zahtjeva upravljanja projektom financiranog EU sredstvima u uvjetima rigidnih kontrola s jedne strane i nedostatka kapaciteta unutar poduzeća nositelja projekta koji onda dovodi do potrebe angažiranja voditelja projekta izvan organizacije.

Definicija uloge voditelja projekta u Hrvatskoj

Što se tiče definiranja uloge voditelja projekta u RH, hrvatsko zakonodavstvo prepoznaje samo ulogu voditelja projekta gradnje. Štoviše, od javnih se naručitelja zakonski traži da se angažira i imenuje voditelja projekta za investicije vrijednosti veće od 10 milijuna kuna te su reference fizičkih i pravnih osoba koje mogu obavljati tu djelatnost unaprijed definirane. Ostale djelatnosti i industrije ni na koji način nisu regulirane, već su prepuštene tržištu i formiranju najboljih praksi koje se onda vrednuju i odabiru prema procjeni samih investitora. Tim više stoji konstatacija da voditelji projekata u RH pred sobom imaju pregršt izazova, jer je jedan od prvih pomirenje prirodno dodijeljene uloge integratora, generalista poslova, sa specijalnim datostima svakog pojedinog projekta i osnovnog razumijevanja branše kojoj pripada.

No, krenimo redom.

1. Dugotrajnost odvijanja pojedinih faza

Prvi izazov koji se nameće je svakako dugotrajnost odvijanja pojedinih faza. U projektima koji prate PMI faze vremenski slijed se odvija poprilično brzo – projekt doživi svoju inicijaciju i planiranje, a nedugo nakon toga slijede izvedba, uz fazu nadzora i kontrole, sve do faze zatvaranja projekta. Međutim, kada je u pitanju vanjsko financiranje poput apliciranja na natječaje EU fondova, vremensko razdoblje između faze inicijacije i planiranja projekta do faze izvedbe projekta zna potrajati 6 i više mjeseci, a u slučajevima velikih natječaja i do godine dana, što je u životu jednog projekta čitava vječnost. Razlog tome su nedostatni kapaciteti evaluatora projektnih prijava i prevelika kompleksnost procedura ocjenjivanja projekata.

2. Promjene ljudi uključenih u projekt

Drugi izazov se može kolokvijalno nazvati „pitanje nasljedstva“. Naime, često se događa da je jedan projektni tim sudjelovao u inicijaciji i planiranju projekta, a da na kraju drugi ljudi sudjeluju u samoj provedbi projekta. Razloga za to je više. Osim prije spomenutog dugačkog vremenskog tijeka između faza koji može utjecati na promjene u projektnom timu u obliku odlazaka na drugo radno mjesto, EU projekti se često planiraju na način da se u fazi planiranja u projektni proračun stavlja stavka ugovaranja vanjske usluge vođenja projekta te da je unaprijed planirano da osoba ili osobe zadužene za provedbu projekta ulaze naknadno u tim. U takvim slučajevima od presudne je važnosti sposobnost voditelja projekta da brzo pohvata konce projekta i da uspostavi jasan komunikacijski plan među svim dionicima. Osim toga, važno je motivirati članove projektnog tima zaposlene kod nositelja projekta, što nas dovodi do izazova broj tri.

3. Definiranje zaduženja pojedinih osoba uključenih u projekt

Treći izazov se može okarakterizirati kao „biti Katica za sve, ali uz jasne granice zaduženja“. Kao što smo spomenuli, projekti se znaju planirati tako da će voditelj projekta biti angažiran naknadno, često putem javnog natječaja. Pritom se zna stvoriti pretpostavka da angažiranje vanjskog voditelja projekta ujedno znači da se angažira osoba koja će biti izvršitelj svih projektnih aktivnosti, što je kobna greška. Nositelji projekata moraju biti svjesni tko su konkretne osobe unutar njihovih redova koje sudjeluju u projektu i koja su njihova konkretna zaduženja još tijekom planiranja projekta (u segmentu planiranja resursa, ali i hodograma aktivnosti) i da voditelj projekta koji naknadno ulazi u priču preuzima ulogu koordinatora i integratora, ali ne i specijalista koji će obavljati pojedine zadatke iz područja kojim se oni bave. S druge strane, zadaća je voditelja projekta jasno posložiti plan provedbe projekta sa svim njegovim komponentama, uz jasan plan sustava kontrole koji se uspješno nosi sa svim rizicima projekta, ali i jasne metode motiviranja svih članova projektnog tima da budu istinski uključeni u provedbu projekta.

4. Sposobnost pravdanja aktivnosti i verificiranja troškova projekta

Četvrti izazov pred voditeljem projekta je preuzimanje uloge odvjetnika pred provedbenim tijelima koji kontroliraju provedbu projekata po EU pravilima i odobravaju troškove. Kod projekata koji se provode unutar jedne organizacije tijekom inicijacije se dobiva odobrenje sponzora i uspješna komunikacija s voditeljem projekta obično znači da je sponzor projekta naklonjen projektu. Kod provedbe EU projekta, pak, donator zauzima rigidan stav, s obzirom da su u pitanju javni novci, i voditelj projekta mora vješto komunicirati kako bi uspješno izvijestio o napretku projekta i opravdao svaki trošak. Pritom dolazi do izražaja vještina i iskustvo voditelja projekta, što dovodi do izazova broj pet.

5. Definiranje vlastitih odgovornosti

Peti izazov za voditelja projekta je znati vlastitu odgovornost. Bez obzira tko je nositelj projekta, njegov voditelj ima profesionalnu i moralnu odgovornost za uspješnost projekta. Loše upravljan projekt na koncu dovodi do slabijih poslovnih rezultata i može negativno utjecati na daljnju strategiju razvoja poduzeća pa i prijave na nove natječaje. Voditelj projekta koji je svjestan vlastite razine odgovornosti ima kvalitetno izrađene planove upravljanja promjenama, rizicima, resursima i svim ostalim segmentima upravljanja projektom, ali ponajviše dobro i redovito komunicira sa svim dionicima projekta.

6. Definiranje vlastitih ograničenja

Posljednji, šesti izazov, odnosi se na činjenicu da svaki pojedinac treba izazove iskoristiti kao priliku za rast. Riječ je o nošenju s vlastitim ograničenjima. Prvo ograničenje vanjskog voditelja projekta najčešće se odnosi na nepoznavanje unutarnjih procedura poduzeća s kojim radi te treba biti motiviran educirati se i upoznati se s načinom njihova funkcioniranja kako bi kvalitetnije upravljao procesima na projektu i bolje komunicirao s projektnim timom. Daljnja ograničenja se mogu odnositi na manjak stručnog znanja o sektoru, području ili ciljevima projekta. Ta se ograničenja svakako mogu premostiti educiranjem, no osnovni je preduvjet pozitivan stav i motivacija pojedinca.

 

Provoditi projekte je izazovan i dinamičan zadatak sam po sebi jer je svaki projekt jedinstven i drugačiji od drugog. Kada bi se upravljanje projektima svodilo na jedan zajednički nazivnik, on bi se mogao nazvati „upravljanjem ljudima“, jer bez ljudi nema ni projekata. Uspješan voditelj projekta, stoga, prepoznaje sve odlike članova svog tima i kanalizira ih u željenom smjeru kako bi se postigla učinkovitost na projektu i održalo zadovoljstvo tima. Iako uloga vanjskog voditelja projekta može biti nezahvalna, ukoliko se na početku suradnje između voditelja projekta, nositelja projekta i svih uključenih dionika uspostavi dobra komunikacija i jasno razluče zaduženja na projektu, ona može biti uspješna i korisna za sve uključene strane.

 

 

O autorici - Ana Bartulović, gostujuća autorica i članica PMI Hrvatska

Ana se vođenjem projekata, mahom financiranih iz EU fondova, intenzivno bavi od 2011. godine, prvo unutar civilnog sektora, a od 2015. godine unutar UHY in Croatia grupe, gdje i danas radi na poziciji starije konzultantice. Po zvanju magistra teologije, kaže da voli poslovnom savjetovanju davati ljudsko lice, a u projektnom upravljanju se kontinuirano usavršava i svoj PMP smatra tek početkom.